《蓝海战略》的两位作者看到成本与价值间并不存在必然的逻辑联系，于是他们希望以低成本来提升买方价值，从而为产品或服务制定相应的价格，获得高于行业一般水平的利润。这就是蓝海的成因。在这本书中，两位作者提出了战略布局图这一工具。“战略布局图既是诊断框架也是分析框架，借以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是，它能捕捉已知市场的竞争现状。这使你能够明白竞争对手正把资金投入何处。在产品，服务，配送几方面产业竞争正集中在哪些元素。以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。”


　　从上段话可以看出，战略布局图中的战略要素既要包括成本投入要素，也要包括价值要素。那么，对于这些战略要素该如何选取呢？如何进行系统的分解使其反映的重要要素都能完整，全面的提炼出来？ 

　　这其实是如何看待产品的问题。我们该如何看到一个产品呢？我想，将一个产品放在你的面前，你可能会在意他的价格，性能，包装，外形，质量等因素。但是如果你从这些方面考虑就已经注定分解出的因素不系统了，因为这些都是从一个消费者的立场出发进行描述。而系统分解要求“先定大方向，再思小细节”，如果要从别人的立场来考虑，那么我们可能很快在脑海中回忆起两类人——科研人才和经理人才。科研人才是产品的创造者，他们在意产品的成分构成，技术含量。而经理人才是产品的推广者，他们在意产品的定位，诉求。 

　　但是是否一个产品就只能从上述三者的立场进行描述呢？或者说如果还存在其他的立场我们又该依寻什么要的规律将他们系统的连接在一起，从而能够系统的分解出来呢？下面先介绍一个我自创的概念。 

　　产品生命轨迹：其指的是一件产品从最初创生到最终消亡所经过的路径。通过这一概念你可以想象，一件产品是出于何人之手被创造出来的，是经过何人之手被生产的，是经过何人之手被运输的，是经过何人之手被送到消费者手上，又是经过何人之手被处理的。 

　　因此，考虑如何看待产品的问题，我们寻找的就是能够直接影响产品生命轨迹的利益相关者。其中自然包括经理人才，科研人才，消费者，当然还包括生产人员，运输人员，经销商，废品处理人员，立法机构，检测机构等人。其中的各个相关者对产品的看法都不相同，也既是说，每个相关者只在乎产品的特定价值。这有点象“盲人摸象”的寓言，每个盲人都只摸到象的一部分，只有他们的综合才是象的本来面目。因此，产品的价值（有意义的价值）构成应该是各个相关者看待产品的加总结果。其中一些相关者对产品的价值认识对于生产商而言就是成本的影响因素。下面我们列举产品生命轨迹中的一个相关者——经销商来说明。 

　　经销商，销售渠道中的一个实体，他将产品的所有权买断后再出售给消费者或下层销售实体，从中获取价差取得收益。由于经销商和厂商是两个独立的法人机构，所以其二者之间存在着不可调和的矛盾——厂商并不对经销商的未来负责，所以经销商常常违背厂商意愿追求短期的利益。很明显，经销商并不象消费者那样关心产品的效用，质量等因素，他在乎产品能给其带来多少利润。这里经销商眼中的产品价值对生产商而言其实就相当于产品的成本负担，因此，厂商要做的就是在保证经销商价值不变的情况下降低自己的成本或者在保证成本不变的情况下提升经销商的获利。那么厂商如何得到这一效果呢？下面使用数学公式分解来说明。

 
　　经销商利润=产品利润×产品周转速度=(进销价差-库存费用-运输费用-其他费用)×产品周转速度 

　　要提升经销商眼中的产品价值，我们可以提高产品的周转速度，提高进销差，降低库存费用，降低运输费用等方面来考虑。但是由于是两个独立的法人主体，所以厂商只能相应的对产品的设计，销售政策等方面（只针对产品，使其能够给经销商带来更多利润）给予影响。对于完全由经销商自身决定的因素（比如管理费用）就不予考虑。 

　　因此可以见到，产品间的竞争应该是产品生命轨迹之间利益相关者的竞争。这就要求厂商在充分考虑相对各利益相关者产品价值的情况下制定成本投入结构以及最终售价来赢取利润.