谁说流程管理难推动？

　　要推进流程管理，一定要签订一个和咨询公司的合同、咨询顾问进场咨询吗？一定要一把手带队成立一个流程推进领导小组吗？

　　下面这个实例说明不是。这个实例的具体做法是：

　　一、两三年前，AMT顾问讲师给该企业做了流程管理的理念培训。

　　二、2007年，该企业围绕流程管理，开展“面向行动的学习”。具体分为四个阶段。

　　中高层培训阶段：对高层、中层分别进行培训。培训作业要求学员提出待改进流程，结果找到20个左右的待改进流程，并组成项目组。对高层和中层的内容侧重不同，前者偏理念和实例，后者偏重优化方法工具。
具体项目组培训阶段：对这20个小组进行培训，主题和内容更偏实际操作，给出“具体流程的优化方法和工具”的模板。项目组回去在课下开展各流程优化。

　　中期辅导。顾问讲师对每个项目组半天辅导。

　　成果汇报。每个小组汇报、评委会评分、顾问讲师讲评，1.5小时。

　　三、08年，计划对其他没有参训的正式员工，再开展半天培训，从而实现对正式员工的“流程认知率100%”。参加以上“面向行动学习”的经理和员工，占到正式员工总数的1/4。在这半天培训上，顾问讲师讲解后，进行封闭题目测试和开放性提问，每人识别出一个有改进可能的流程。

　　四、对新经理轮训。只要有新的人员走到经理职位上，就要求参加，可以从“三”搜集的流程中选择一些流程，作为新经理培训时面对的改进对象。培训目的：让新经理能够从“埋头拉车”到“抬头看路”，能够识别出自己在哪些流程上和哪些部门协同、对协同中出现的问题能主动建设性地优化和创新。

　　五、对新员工轮训。只要有新员工入职，就要求参加。培训目的：让新员工认识到，公司不仅要求他们通过个人地努力工作来创造价值，也要求他们身处流程通过高效协同来创造价值。

　　虽然这样下来，培训投入的人力财力也不小，但往往不会比一个中等咨询项目金额更高，而且普及面高达100%，同步形成20个左右的实际业务流程的改进结果。

　　谁说流程管理难推动？－－人力资源部门就可以先动起来！