谁向老牌企业发起强力挑战？
最近，波士顿咨询公司（BCG）发布了“2008年BCG100新全球挑战者”报告。这个令人望而生畏的BCG100名单，已经是成千上万在本土和境外茁壮成长的RDE公司的一个缩影，而中国更成为最大的挑战者企业来源国（41家），这些中国公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。
一些新的对手正在崛起——来自于快速发展经济体(RDEs)的新全球挑战者。
对那些老牌的全球百强企业而言，这些新全球挑战者要么成为客户，要么成为供应商，要么成为竞争对手。不幸的是，这些新全球挑战者更多以竞争对手的面孔出现在“世界是平的”全球化战场上。
最近，波士顿咨询公司（BCG）发布了“2008年BCG100新全球挑战者”报告。这个令人望而生畏的BCG100名单，已经是成千上万在本土和境外茁壮成长的RDE公司的一个缩影，而中国更成为最大的挑战者企业来源国（41家），这些中国公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。
他们快速的成长对于挑战者公司本身和发达市场的老牌企业都具有深远的启示。对于挑战者而言，最大的启示在于：加快差异化、仔细选择竞争的地点和方式、熟悉全球目标市场、在全球的关注下管理形象和品牌等。而对于老牌企业而言，最大的启示是：通过挑战者证明你的业务模式、在挑战者的主场阻击挑战者、收购快速增长的RDE企业等。
惟一可以确信的是，对手正在研究你。
并购不是中国企业最好的全球化模式
文/本刊记者金错刀
中国新全球挑战者已不是一个新鲜话题，但他们所制造的震撼是全新的。GE首席执行官伊梅尔特就公开表示，“从中发现谁是客户，谁是供应商，谁是竞争对手。争取前两类，提防后一类。”对于那些身为全球挑战者的中国公司而言，他们如何理解自己在全球化冲突下的核心竞争力？如何向传统对手发起挑战？波士顿咨询公司（BCG）大中华区主席麦维德在接受《中国企业家》专访时表示，“中国CEO要学会管理全球化风险”。
《中国企业家》：来自中国的新全球挑战者大多是“国”字头的，在你看来，中国企业最能向那些老牌企业发起挑战的是什么？
麦维德：虽然有一些公司，他们是有政府的所有权在里面，但是他们也是真正地在全球开放的市场上去竞争，像TCL、联想这些公司，他们实际上是在全球的一个开放的市场竞争，他们还是有自己的努力的。一些中国企业有很多的收入都是来自于国内市场，虽然我们看到他们在国内这样的竞争环境之下有很高的利润，但是我们想想，未来他们走向全球化的过程中，他们会有什么样的一个表现，是一个非常有趣的话题。
《中国企业家》：哪些中国CEO的全球挑战者模式你最为欣赏？
麦维德：这有几种不同的模式。第一种模式是振华港机的模式，它主要是做港口的吊机，而它实际上是在很多方面进行创新，并且降低成本，制造一些高附加值的产品。
另一种模式，比如说像联想，在全球化的过程中建立了自己的品牌，用自己的品牌替代了IBM的品牌，他们引入国外管理人员进入到联想的高级管理层。
还有一个模式就是玖龙纸业，这个公司非常年轻，1995年成立，很快就成为世界上最大的纸业公司之一，而在这个行业之内，对于规模效益的要求是非常高的。
《中国企业家》：刚才提了几家中国挑战模式，还是基于规模、成本优势，这次报告提到了三种超越成本的竞争战略：研发、品牌、并购。哪一种对中国企业来说是最合适、最有效的模式？并购吗？
麦维德：要把三个战略结合起来，其中，研发和品牌是关键的。关于并购，它的风险相对比较高，我们对全球的并购研究发现，全球并购的60%是不成功的，所以这个不是最好的解决方案。15年前很多韩国公司，他们想通过这种并购然后来实现全球的扩张，最后很多都失败了。比如他们买了一些个人电脑、电视的业务，最后都没有成功。我们看看现在成功的韩国企业，像三星、现代、LG等，他们真正成功都是基于自己的研发，建立自己的品牌，而不是通过海外大规模的并购。
《中国企业家》：中国企业要想具备真正的全球竞争力，最大的短板和风险是什么？
麦维德：最关键的一个风险是，外面的世界是一个竞争世界，你会面对很多的竞争对手，你的对手不仅来自于中国，也来自于印度和西方的市场，竞争的环境非常激烈，你要有一些新的能力才能面对这样的竞争，所以我们在里面提到了七项的建议。
其实一些看不见的“软”风险也有很多，第一个是跨文化管理的风险，还有就是政治、监管方面的风险，以及快速变化的客户需求、市场、技术这方面的风险。
震撼世界的新全球挑战者
2008年BCG100新全球挑战者
本报告重点关注世界上那些正经历着快速经济增长的地区，以及在这些地区运营的高速成长企业。这些快速发展经济体（RDEs）国家是很多杰出企业的大本营。老牌企业将发现这些挑战者是他们的竞争对手，客户以及并购对象的候选者，当然也可能是他们潜在的收购方。他们就是新的全球挑战者。
与我们2006年报告一样，今年报告重点关注来自全球快速发展经济体国家的100家生机勃勃的公司。虽然这些公司分属于不同国家和行业，但他们都有全球化的愿望，并以令人惊叹的速度朝这个方向迈进（参见图1）。
和2006年的报告一样，我们讨论了BCG100包括哪些企业，他们的表现如何，以及他们采取了怎样的全球化战略。我们随后思考了BCG100所面临的关键挑战，以及他们是否有能力克服这些挑战。本报告还第一次探讨了国家在其中所扮演的角色，特别是中国的国有资产监督管理委员会的作用。
中国是最大的挑战者来源国
2008年入选BCG100的企业来自14个国家：阿根廷、巴西、智利、中国、埃及、匈牙利、印度、印尼、马来西亚、墨西哥、波兰、俄罗斯、泰国和土耳其。
中国是最大的挑战者企业来源国（41家）。这些公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。2006年，他们的平均运营利润率为14%，较2004年的15%有所下降，来自海外市场的收入占总收入的17%，较2005年的16%略升。在这41家中国企业中，34家是上市公司，包括国家持多数股权和完全控股的29家公司中的大部分。2002年1月到2007年6月上市公司的股东总回报率(TSR)年均复合增长率为27.7%。
印度是仅次于中国的第二大挑战者企业来源国，拥有20家挑战者公司。巴西为2008年BCG100榜单贡献了13家挑战者企业。墨西哥贡献了7家挑战者企业。俄罗斯今年上榜了6家公司。
他们为什么要全球化
推动他们走向世界的根本动力是对增长的渴望。对BCG100中的绝大部分(90%)公司来说，实现新的增长和获得更丰厚的利润是走出去的最主要动因。这些公司意识到只在国内做大并不足以保证他们长期的生存发展能力。要持续增长，要获得与其它国际企业分庭抗礼的实力，他们就必须走出去。除了增长以外，许多BCG100的公司还有其它走出国门的动力，包括比如：发展互补技能，如研发专长；获取无形资产，如品牌；以及尝试新的商业模式。
对于10个主要不是因为增长需求而进行全球化的公司来说，其动力来自越来越紧迫的寻找长期自然资源来源的愿望。因此，这类挑战者收入来源的全球化程度远低于采购和投资模式的全球化，他们要获取的是在全球关键地域对资源的所有权。
他们如何进行全球化
在2006年的报告中，我们发现了RDE挑战者在寻求扩张时所采用的6种全球化模式。这些模式在今天仍旧被广泛采用。很明显，公司通常不是非此即彼地采用这些战略，而是把他们结合在一起。此外，这6种模式都是以低成本为基础的。
模式一：将RDE品牌推向全球。在BCG100挑战者中有29家企业主要采用该模式，包括11家中国公司和7家印度公司。许多公司追求有机增长。比如，印度最大的两轮和三轮车出口企业巴贾吉汽车公司(Bajaj)。这家公司2006年主营业务收入为22亿美元。自2000年以来增长了131%。他的成长全部归功于有机增长。
模式二：使RDE制造工程参与到全球创新中。有20家挑战者企业采用了这种模式。例子包括巴西航空工业公司(Embraer)以及中国航空工业第一集团公司。中国航空工业第一集团公司2006年主营业务收入105亿美元（较2000年增长420%），是中国最大的防御机、商用机、导弹以及其它航空产品的生产商。
模式三：寻求特定领域的全球领导地位。有14家公司主要采用该模式，其中的7家公司在中国。比如，比亚迪股份有限公司是中国最大的充电电池制造商，在上市的挑战者公司中业绩突出，2006年为投资者带来了148%的股东总回报率。比亚迪采用劳动密集型战略与采用资本密集型模式的日本竞争者在电池市场上展开白刃战。
模式四：将RDE自然资源储备货币化。
分布在不同行业的17家挑战者企业主要采用这一模式。他们中的大多数通过并购进行全球扩张。
模式五：把新业务模式推广到多个市场。有10家挑战者企业主要采用这种模式，其中9家正在推动并购战略。例如墨西哥挑战者，该国移动运营商AmericaMovil，2006年主营业务收入213亿美元，他在美洲拥有能呼风唤雨的地位，包括美国28%的预付费无线市场份额。该公司有效地在新市场进行推广其业务，同时在各市场进行本地化运营。
模式六：获取自然资源。BCG100中有10家采用这一模式的公司，其中有五家来自中国。这一现象反映出中国政府把保证资源，特别是能源的获取作为重中之重的战略。典型的例子是中国五矿集团公司，该公司虽然得到了政府大力的支持，但它也通过全球贸易网络积累了深厚的市场知识。其2006年总收入为189亿美元。另一个采用这一模式的中国公司是中国海洋石油总公司，它是中国最大的境外原油和天然气生产商，其利润率高达40%。
BCG100的表现
BCG100挑战者不仅是100个有意义的、成长快速的、来自边远国家的公司。作为一个群体，这些公司形成了一股令人敬畏的经济力量。近年来，他们为投资者带来了丰厚的回报，同时还实现了巨额的收入和利润。凭借这些利润，他们购买了越来越多的商品和服务，在研发方面投入更多，并在全球范围内进行收购。
卓越的价值创造。BCG100股东价值创造的表现真正是极其出色的。我们榜单上的75家上市公司中有64家公司在从2002年1月到2007年6月的五年半时间里，平均股东总回报为418%。这一表现远远优于同期MSCI新兴市场指数221%的总回报，以及标普500指数47%的回报。截至2007年6月，这64家公司的总市值为9540亿美元，接近万亿规模（参见图2）。
快速的收入增长。全球挑战者的主营业务收入增长速度在加快。从2004到2006年，BCG100总收入的年均复合增长率为29%，接近标普500和财富500强公司所实现的增长率的三倍（参见图3）。这样不同凡响的增长的结果使BCG100的公司2006年的总收入达到了1.2万亿美元。
有效的利润。2006年BCG100实现了17%的运营利润率，高于标普500平均14%的水平，更远高于日经指数的8%和德国DAX指数的7%（参见图4）。
虽然总收入增加了，但BCG100的总体利润率较2004年下降了一个百分点（2004年接近19%）。不过标普500、日经以及DAX成分股同期内下降了两个百分点。
巨大的采购力。BCG100的采购力非常巨大，并且还在增长，这突出显示了这些公司作为客户的重要潜力。我们估计，他们2007年的总采购量将达到5000亿美元：310亿至3300亿美元的原材料和能源，800亿至1000亿美元的零组件，以及650亿至800亿美元的服务。2002至2006年BCG100的采购总价值年均复合增长率为29%。
上升的研发投入。BCG100的研发支出总体仍偏低。然而，单单是数字不能说明全部问题。100万美元在RDE国家可以买到比发达国家多得多的研发时间。此外，
获得来自RDE国家的公司准确的研发数据很困难。我们榜单中提供了研发支出数据的48家公司，在2004至2006年期间的研发投资增加了近16%。
积极的并购活动。BCG100在2006年差不多完成了72项境外并购交易。这一数字与他们在2005年完成的交易数量接近，但远远高于2000年，2000年这些公司只签订了21个境外并购协议。2001至2006年，并购数量的年均复合增长率为28%。
并非所有的目标公司都在发达国家市场。实际上，近7年来，新兴市场上的并购交易量与在成熟市场一直持平。但这一比率在BCG100中不同来源国之间的差别极大。来自中国和印度的公司的并购更侧重于在发达市场上进行并购交易，而其余RDE国家的公司更重视在其它RDE国家的并购。
一些新的对手正在崛起——来自于快速发展经济体(RDEs)的新全球挑战者。
对那些老牌的全球百强企业而言，这些新全球挑战者要么成为客户，要么成为供应商，要么成为竞争对手。不幸的是，这些新全球挑战者更多以竞争对手的面孔出现在“世界是平的”全球化战场上。
最近，波士顿咨询公司（BCG）发布了“2008年BCG100新全球挑战者”报告。这个令人望而生畏的BCG100名单，已经是成千上万在本土和境外茁壮成长的RDE公司的一个缩影，而中国更成为最大的挑战者企业来源国（41家），这些中国公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。
他们快速的成长对于挑战者公司本身和发达市场的老牌企业都具有深远的启示。对于挑战者而言，最大的启示在于：加快差异化、仔细选择竞争的地点和方式、熟悉全球目标市场、在全球的关注下管理形象和品牌等。而对于老牌企业而言，最大的启示是：通过挑战者证明你的业务模式、在挑战者的主场阻击挑战者、收购快速增长的RDE企业等。
惟一可以确信的是，对手正在研究你。
并购不是中国企业最好的全球化模式
文/本刊记者金错刀
中国新全球挑战者已不是一个新鲜话题，但他们所制造的震撼是全新的。GE首席执行官伊梅尔特就公开表示，“从中发现谁是客户，谁是供应商，谁是竞争对手。争取前两类，提防后一类。”对于那些身为全球挑战者的中国公司而言，他们如何理解自己在全球化冲突下的核心竞争力？如何向传统对手发起挑战？波士顿咨询公司（BCG）大中华区主席麦维德在接受《中国企业家》专访时表示，“中国CEO要学会管理全球化风险”。
《中国企业家》：来自中国的新全球挑战者大多是“国”字头的，在你看来，中国企业最能向那些老牌企业发起挑战的是什么？
麦维德：虽然有一些公司，他们是有政府的所有权在里面，但是他们也是真正地在全球开放的市场上去竞争，像TCL、联想这些公司，他们实际上是在全球的一个开放的市场竞争，他们还是有自己的努力的。一些中国企业有很多的收入都是来自于国内市场，虽然我们看到他们在国内这样的竞争环境之下有很高的利润，但是我们想想，未来他们走向全球化的过程中，他们会有什么样的一个表现，是一个非常有趣的话题。
《中国企业家》：哪些中国CEO的全球挑战者模式你最为欣赏？
麦维德：这有几种不同的模式。第一种模式是振华港机的模式，它主要是做港口的吊机，而它实际上是在很多方面进行创新，并且降低成本，制造一些高附加值的产品。
另一种模式，比如说像联想，在全球化的过程中建立了自己的品牌，用自己的品牌替代了IBM的品牌，他们引入国外管理人员进入到联想的高级管理层。
还有一个模式就是玖龙纸业，这个公司非常年轻，1995年成立，很快就成为世界上最大的纸业公司之一，而在这个行业之内，对于规模效益的要求是非常高的。
《中国企业家》：刚才提了几家中国挑战模式，还是基于规模、成本优势，这次报告提到了三种超越成本的竞争战略：研发、品牌、并购。哪一种对中国企业来说是最合适、最有效的模式？并购吗？
麦维德：要把三个战略结合起来，其中，研发和品牌是关键的。关于并购，它的风险相对比较高，我们对全球的并购研究发现，全球并购的60%是不成功的，所以这个不是最好的解决方案。15年前很多韩国公司，他们想通过这种并购然后来实现全球的扩张，最后很多都失败了。比如他们买了一些个人电脑、电视的业务，最后都没有成功。我们看看现在成功的韩国企业，像三星、现代、LG等，他们真正成功都是基于自己的研发，建立自己的品牌，而不是通过海外大规模的并购。
《中国企业家》：中国企业要想具备真正的全球竞争力，最大的短板和风险是什么？
麦维德：最关键的一个风险是，外面的世界是一个竞争世界，你会面对很多的竞争对手，你的对手不仅来自于中国，也来自于印度和西方的市场，竞争的环境非常激烈，你要有一些新的能力才能面对这样的竞争，所以我们在里面提到了七项的建议。
其实一些看不见的“软”风险也有很多，第一个是跨文化管理的风险，还有就是政治、监管方面的风险，以及快速变化的客户需求、市场、技术这方面的风险。
震撼世界的新全球挑战者
2008年BCG100新全球挑战者
本报告重点关注世界上那些正经历着快速经济增长的地区，以及在这些地区运营的高速成长企业。这些快速发展经济体（RDEs）国家是很多杰出企业的大本营。老牌企业将发现这些挑战者是他们的竞争对手，客户以及并购对象的候选者，当然也可能是他们潜在的收购方。他们就是新的全球挑战者。
与我们2006年报告一样，今年报告重点关注来自全球快速发展经济体国家的100家生机勃勃的公司。虽然这些公司分属于不同国家和行业，但他们都有全球化的愿望，并以令人惊叹的速度朝这个方向迈进（参见图1）。
和2006年的报告一样，我们讨论了BCG100包括哪些企业，他们的表现如何，以及他们采取了怎样的全球化战略。我们随后思考了BCG100所面临的关键挑战，以及他们是否有能力克服这些挑战。本报告还第一次探讨了国家在其中所扮演的角色，特别是中国的国有资产监督管理委员会的作用。
中国是最大的挑战者来源国
2008年入选BCG100的企业来自14个国家：阿根廷、巴西、智利、中国、埃及、匈牙利、印度、印尼、马来西亚、墨西哥、波兰、俄罗斯、泰国和土耳其。
中国是最大的挑战者企业来源国（41家）。这些公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。2006年，他们的平均运营利润率为14%，较2004年的15%有所下降，来自海外市场的收入占总收入的17%，较2005年的16%略升。在这41家中国企业中，34家是上市公司，包括国家持多数股权和完全控股的29家公司中的大部分。2002年1月到2007年6月上市公司的股东总回报率(TSR)年均复合增长率为27.7%。
印度是仅次于中国的第二大挑战者企业来源国，拥有20家挑战者公司。巴西为2008年BCG100榜单贡献了13家挑战者企业。墨西哥贡献了7家挑战者企业。俄罗斯今年上榜了6家公司。
他们为什么要全球化
推动他们走向世界的根本动力是对增长的渴望。对BCG100中的绝大部分(90%)公司来说，实现新的增长和获得更丰厚的利润是走出去的最主要动因。这些公司意识到只在国内做大并不足以保证他们长期的生存发展能力。要持续增长，要获得与其它国际企业分庭抗礼的实力，他们就必须走出去。除了增长以外，许多BCG100的公司还有其它走出国门的动力，包括比如：发展互补技能，如研发专长；获取无形资产，如品牌；以及尝试新的商业模式。
对于10个主要不是因为增长需求而进行全球化的公司来说，其动力来自越来越紧迫的寻找长期自然资源来源的愿望。因此，这类挑战者收入来源的全球化程度远低于采购和投资模式的全球化，他们要获取的是在全球关键地域对资源的所有权。
他们如何进行全球化
在2006年的报告中，我们发现了RDE挑战者在寻求扩张时所采用的6种全球化模式。这些模式在今天仍旧被广泛采用。很明显，公司通常不是非此即彼地采用这些战略，而是把他们结合在一起。此外，这6种模式都是以低成本为基础的。
模式一：将RDE品牌推向全球。在BCG100挑战者中有29家企业主要采用该模式，包括11家中国公司和7家印度公司。许多公司追求有机增长。比如，印度最大的两轮和三轮车出口企业巴贾吉汽车公司(Bajaj)。这家公司2006年主营业务收入为22亿美元。自2000年以来增长了131%。他的成长全部归功于有机增长。
模式二：使RDE制造工程参与到全球创新中。有20家挑战者企业采用了这种模式。例子包括巴西航空工业公司(Embraer)以及中国航空工业第一集团公司。中国航空工业第一集团公司2006年主营业务收入105亿美元（较2000年增长420%），是中国最大的防御机、商用机、导弹以及其它航空产品的生产商。
模式三：寻求特定领域的全球领导地位。有14家公司主要采用该模式，其中的7家公司在中国。比如，比亚迪股份有限公司是中国最大的充电电池制造商，在上市的挑战者公司中业绩突出，2006年为投资者带来了148%的股东总回报率。比亚迪采用劳动密集型战略与采用资本密集型模式的日本竞争者在电池市场上展开白刃战。
模式四：将RDE自然资源储备货币化。
分布在不同行业的17家挑战者企业主要采用这一模式。他们中的大多数通过并购进行全球扩张。
模式五：把新业务模式推广到多个市场。有10家挑战者企业主要采用这种模式，其中9家正在推动并购战略。例如墨西哥挑战者，该国移动运营商AmericaMovil，2006年主营业务收入213亿美元，他在美洲拥有能呼风唤雨的地位，包括美国28%的预付费无线市场份额。该公司有效地在新市场进行推广其业务，同时在各市场进行本地化运营。
模式六：获取自然资源。BCG100中有10家采用这一模式的公司，其中有五家来自中国。这一现象反映出中国政府把保证资源，特别是能源的获取作为重中之重的战略。典型的例子是中国五矿集团公司，该公司虽然得到了政府大力的支持，但它也通过全球贸易网络积累了深厚的市场知识。其2006年总收入为189亿美元。另一个采用这一模式的中国公司是中国海洋石油总公司，它是中国最大的境外原油和天然气生产商，其利润率高达40%。
BCG100的表现
BCG100挑战者不仅是100个有意义的、成长快速的、来自边远国家的公司。作为一个群体，这些公司形成了一股令人敬畏的经济力量。近年来，他们为投资者带来了丰厚的回报，同时还实现了巨额的收入和利润。凭借这些利润，他们购买了越来越多的商品和服务，在研发方面投入更多，并在全球范围内进行收购。
卓越的价值创造。BCG100股东价值创造的表现真正是极其出色的。我们榜单上的75家上市公司中有64家公司在从2002年1月到2007年6月的五年半时间里，平均股东总回报为418%。这一表现远远优于同期MSCI新兴市场指数221%的总回报，以及标普500指数47%的回报。截至2007年6月，这64家公司的总市值为9540亿美元，接近万亿规模（参见图2）。
快速的收入增长。全球挑战者的主营业务收入增长速度在加快。从2004到2006年，BCG100总收入的年均复合增长率为29%，接近标普500和财富500强公司所实现的增长率的三倍（参见图3）。这样不同凡响的增长的结果使BCG100的公司2006年的总收入达到了1.2万亿美元。
有效的利润。2006年BCG100实现了17%的运营利润率，高于标普500平均14%的水平，更远高于日经指数的8%和德国DAX指数的7%（参见图4）。
虽然总收入增加了，但BCG100的总体利润率较2004年下降了一个百分点（2004年接近19%）。不过标普500、日经以及DAX成分股同期内下降了两个百分点。
巨大的采购力。BCG100的采购力非常巨大，并且还在增长，这突出显示了这些公司作为客户的重要潜力。我们估计，他们2007年的总采购量将达到5000亿美元：310亿至3300亿美元的原材料和能源，800亿至1000亿美元的零组件，以及650亿至800亿美元的服务。2002至2006年BCG100的采购总价值年均复合增长率为29%。
上升的研发投入。BCG100的研发支出总体仍偏低。然而，单单是数字不能说明全部问题。100万美元在RDE国家可以买到比发达国家多得多的研发时间。此外，
获得来自RDE国家的公司准确的研发数据很困难。我们榜单中提供了研发支出数据的48家公司，在2004至2006年期间的研发投资增加了近16%。
积极的并购活动。BCG100在2006年差不多完成了72项境外并购交易。这一数字与他们在2005年完成的交易数量接近，但远远高于2000年，2000年这些公司只签订了21个境外并购协议。2001至2006年，并购数量的年均复合增长率为28%。
并非所有的目标公司都在发达国家市场。实际上，近7年来，新兴市场上的并购交易量与在成熟市场一直持平。但这一比率在BCG100中不同来源国之间的差别极大。来自中国和印度的公司的并购更侧重于在发达市场上进行并购交易，而其余RDE国家的公司更重视在其它RDE国家的并购。
