贝塔斯曼书友会真死于“水土不服”？

　　贝塔斯曼在中国的“战略调整”引起了强烈反响，甚至有媒体用《贝塔斯曼之死》作为封面文章，很多人开始研究其在中国业务挫败的缘由。这期间，我听到最多的是“水土不服”这四个字。
　　想想曾几何时，我们曾热捧和模仿过贝塔斯曼书友会模式，凡事必提书友会，动辄“你瞧人家”，最后，我们几乎都没有学成甚至没有学会。现在我们可以用“不可照搬这种套用了其在海外的作法”的话语来解释，我们可以用卓越、当当网络售书的冲击来解说书友会高成本运营为失败原因之一，等等等等。但是，我们是不是也可以用理性的方式，去反思“水土”及与“水土”相关的那些事儿？
　　我做过传统书店，我更做过中国本土的新华书店书友会，传统叫法为“读者俱乐部”。当前，不少新华书店的书友会或难以为继，或名存实亡，但因为有教材教辅支撑，俱乐部依然可以生存。我也同样经历过新华书店读者俱乐部最辉煌的时光，最牛的读者俱乐部甚至替代了乡镇文化站、图书室的功能，但后来同样没有坚持下去。
　　我想说的是，书友会模式我们并没有学会，但咱不会死！当然还有著名的民营俱乐部——席殊书屋，当年仅那本极具文化内涵和独立阅读思想的导读刊物，就为众多文化人所称道，甚至至今还有人怀念。但其“书屋”后来死于加盟连锁模式的迅速扩张。
　　我参观过贝塔斯曼书友会的读者呼叫中心——150名员工为全国100多万读者提供服务，年平均处理来电超过400万个，外拨电话超过200万个，短信发送、回复电子邮件、信件总量也有近150万。我很感动于这种电话营销模式，尤其是主动向核心会员电话推荐图书的营销模式。同样，我羡慕他们拥有800多万读者会员的数据，这在当下数据库营销战中意义非凡，而长期有效地利用数据库为会员服务更具营销价值。从这一点而言，我们做不到。现在卓越、当当在做，但其数据库结构并不一样，服务也有所不同——书友会数据库的采集成服务是主动的而非被动的。
　　多年前，一位出版局局长曾惊呼：“贝塔斯曼书友会的资料竟然寄到我家楼下邮箱中了！”那份资料除入会宣传页外，还有两册印刷精美的图书导读册。我曾算过账，不算这本铜版纸宣传册的编辑成本和印刷成本，仅测算其邮寄费用：以1元一份计算，100万会员就需花费100万元的邮寄费。反思一下，我们能做到吗？做一两期可以，但长期做绝对不可能！我想，今后很少有人能做到了，因为我们每天都在算投入与产出的账，但我们往往不算培育市场引导读者阅读的账。当然，有不少读者看了贝塔斯曼书友会的宣传册后却去卓越、当当网购书，那么，书友会撤退了，这种直接与读者零距离的导读与促读的事儿谁去做呢？我认为，我们书业图书与读者信息不对称的现象将会越发严重。
　　另一个被大家认为“水土不服”的是书友会国际化的“游戏规则”在中国不适应，虽说后来进行了本土化的调整但仍不适应，13年了，还适应不了。想想，我们多少行业已经逐渐与国际接轨，我们是不是要反思，13年来中国的图书市场、读者市场成熟了多少，是不是也可以理解为我们的读者和图书市场跟不上国际成熟的“游戏规则”？或许，这种成熟的责任并不在于读者本身。
　　关于“网络时代下网上购书模式替代了固守旧路的贝塔斯曼书友会”的说法，我认为不太科学且不负责任。如果除去卓越、当当网资本运作的背景，如果两个网站上没有那些百货经营，那么情况是否可能有所不同？
　　在出版方面，贝塔斯曼套用了它在海外的“买断作家版权”式出版运作模式，这本身其实是一种成熟的营销模式。可需要反思的是，在国内这片“水土”中，我们常见的，是出版社对某一两个热门畅销作家几百万的版权争夺，贝塔斯曼也难免被陷进其中。人人会算账，单册图书花费三四百万的版税需要销售多少本书所获得的纯利才能持平？贝塔斯曼背不起这大量图书的库存，难道我们的出版社就可以？
　　贝塔斯书友会在贝塔斯曼中国的整个业务板块中只是一小部分，同样说明贝塔斯曼作为集团化经营模式的成熟。我想，这一点是不是也应给纷纷走上市之路的各出版集团以启发？除图书经营模式外，我们有怎样的运营模式，我们能涉及哪些行业并成功？何时我们也能在海外战略中将图书业务作为一小部分，经得起13年的亏损？
　　贝塔斯曼管理成本太高，同时在管理层人员的选择上看重其海归经历和MBA管理经验，这样反而忽略了书本身的文化特点，这一点给我们出版社以启示，但是我认为需要反思的则是我们在贝塔斯曼除CEO外的那99%部分的本土人士。因为我曾遇到几个管理人员，虽在本土做事但其做派和管理成本却是站在了国际平台上的，潜意识中永远是：“老板有的是钱。”
　　最后，我仍在思考，中国会再有书友会模式吗，如果有，那本土化的应是怎样的？